大弦嘈嘈如急雨，

小弦切切如私语。

(资料图)

嘈嘈切切错杂弹，

大珠小珠落玉盘。

商业市场如“玉盘”，“大弦”弹出的数字化，关乎乡村振兴、区域教育、区域医疗等国计民生领域；“小弦”弹出的数字化，关乎规上企业、专精特新企业、以及5,000余万家中小企业的转型升级。

所以负责任地说：没有在商业市场历练过的科技企业是不完整的；没有在商业市场构建独立营销体系、产品体系、服务体系的科技企业，也是不完整的；没有将上述能力下沉的科技企业，更是不完整的。

2022年后

科技企业都在研究商业市场的“沉”与“浮”。他们希望将数字化“沉下去”，也希望商业市场能浮起来。但这谈何容易。例如，渠道经理沉下去，就要琢磨这群人的投入产出比；产品和方案沉下去，也要考虑服务是否跟得上；渠道体系沉下去，更要思考合作伙伴的生存空间，揣摩提升末端工程商的业务黏性。

商业市场的沉与浮

新华三商业BG成立那年，也面临如此难度的高考。至于成绩，第三方不好评价。反正在过去的2022年中，新华三地市及区县市场销售额同比增长40%；面向工程商销售的子品牌“小贝”，季度销售额环比增长70%以上；云智、安全、微模块、PC等商业专用产品，销售额同比增长100%以上。

即使如此，新华三还是更看重各项能力的下沉；更在乎“大平台”能将售前、售中、售后能力沉下去，“小前端”能接得住上述能力，并将业务触角，灵活地延伸至市场末端。新华三集团副总裁、商业BG总裁王鑫将此形容为“海葵式生态”，而且基于此前一年的运营经验，他还提出了下一阶段三项核心策略——“平台赋能、厂商一体、产品突破”。

三项核心策略

显然，这是三位一体的生态策略。

“平台赋能”意在满足生态伙伴的共性需求。 俗话说：“生态未动、平台先行”。新华三希望做厚平台，提升生态体系运营效率。其以在线教育平台，向伙伴进行技术赋能；以“新华三商城”兼顾“产品交易”功能和“信息交流”功能，并最大限度地减少渠道管理中的人为因素；以客服座席平台，随时响应用户和合作伙伴服务需求。

“产品突破”则意在解决“武器装备”等问题。 俗话说：“工欲善商业市场，必先有优化IPD流程”。新华三希望通过“产品突破”，为合作伙伴换一茬装备，并以此实现场景化方案、轻量化设计、融合化功能、SaaS化运营。

“厂商一体”更是战略核心。

未来ICT市场的竞争,是生态系统之间的竞争。具体到商业市场，首先是平台的竞争，其次是产品的竞争，但核心是“厂商一体”的竞争。只不过，相比于新华三自己就能解决的“平台赋能”和“产品突破”，“厂商一体”更需要获得合作伙伴的认同，更是“海葵式生态”活力的关键。

其实，“能力沉下去”的前提是原厂渠道经理“沉下去”和伙伴“沉下去”。这两步走得扎实，才能行稳关键的第三步——新华三和伙伴，既要能沉下去，也要能留得住。“只有留得住，才能沉得下，才能赢得用户的信任。”王鑫说。

2022年，新华三配属商业市场的渠道营销团队已近千人。如此匹配，新华三按照各地ICT市场容量，已将全国细分为规模大致相等的521个网格。“A计划”伙伴或OP+优选伙伴，则构成每个“网格”的核心，这也是新华三“聚焦网格”重点关注的合作伙伴。

目前，新华三已吸引100多家合作伙伴加入“A计划”，发展350余家OP+优选渠道商。而网格合作伙伴，作为承接“大平台”能力下沉的“小前端”，又将进一步向下覆盖中小集成商和工程商。

而至于网格合作伙伴是否真的沉下去、留下来，王鑫透露了一个小细节：“新华三支持ICT达人，做回乡创业的追梦人。而且在一年之后，合作伙伴已经开始买房，选择搬入新的办公地址。”显然，“买房”既代表合作伙伴已经获得用户认可，也代表合作伙伴想真正扎根不走了。

这还不是全部。

新华三的“厂商一体”，除“聚焦网格”之外，还包括“聚力省代”、“聚利分销”、“聚合服务”三部分。也就是说，新华三一改科技企业制定生态政策时的“大写意”，其是以工笔画的手法，细致描绘了每条产品线的营销策略，细致定制了不同角色定位伙伴的渠道策略。

“三度”新华三

当然，上述思路也可理解为“平台建起来、能力沉下去”。不过，再换另一角度解释。新华三的商业市场策略则更显创新性，其甚至在借鉴消费类产品的营销思维，着力解决了生态覆盖的“宽度、深度、广度”，即解决了市场覆盖的“宽度”、服务覆盖的“深度”、需求覆盖的“广度”，这也是新华三“精耕务实”策略，在商业市场最好的体现。

其实，传统的商业市场，只在乎渠道覆盖的“宽度”，覆盖更多的渠道，就能覆盖更宽的市场。新华三所执行的“聚焦网格”策略，则是在此基础上，对市场覆盖“宽度”的进一步细化。

而且新华三支持ICT精英回乡创业，更带回了先进的技术、近乎原厂的服务，以及宽阔的数字化转型视野，实现了技术、服务、视野的同步下沉。即使退一步说，相比那些游击式营销，他们是不敢忽悠本乡本土的父老乡亲。

不仅如此。

新华三还很在乎服务覆盖的“深度”。例如，专注于安全、超融合、微模块等增值产品的省级代理，就很能代表生态的“深度”。此类合作伙伴的定位像是汽车4S店——集销售、服务、信息反馈、渠道拓展于一体。其既要负责增值类产品的深度服务，也要在一省之内，负责渠道体系的深度下探，将业务服务触达区县乡镇市场。

也就是说，相比传统“来无影、去无踪”的销售模式，新华三既解决了“产品下得去”的销售问题，也形成了“反馈上得来”的正向循环。原因很简单，“听不到用户反馈，不能快速解决用户的需求，客户就会慢慢流失。”王鑫说。

另一方面，新华三还特别提出了需求覆盖的“广度”。同样可类比消费类产品的营销体系。例如大众品牌的汽车，有人倾向于操控流畅、后排舒适的迈腾，就有人喜欢倾向外观大气、智能科技的帕萨特。而同样是宝洁旗下产品，有人喜欢飘柔，就有人喜欢潘婷，有人喜欢海飞丝，就有人喜欢沙宣。

ICT产品也是如此。在商业市场和分销市场，新华三已初步完成面向商业市场的多产品线布局——有面向小微企业的网络产品；也有面向中小商企推出的网络产品，小贝则是专为地市合作伙伴，及用户打造的专款产品。

对此，王鑫最后说：

“既然一把钥匙只能开一把锁，一款产品也就不可能覆盖所有商业市场用户的需求。新华三将差异化的产品定位，满足用户差异的需求，更将差异化的生态政策，支撑不同角色定位伙伴的发展。”